Шпаргалка по бюджетированию для малого бизнеса

Шпаргалка по бюджетированию для малого бизнесаНевеликі компанії часто ігнорують бюджетування, особливо в стабільних економічних умовах. Однак в кризовій ситуації складання бюджету може допомогти компанії утриматися на плаву.
Бюджет — фінансовий план. Але він більш жорсткий, консервативний, доведений до всіх підрозділів і чітко дотримується всіма підрозділами.

З чого почати

Процес бюджетування починається з визначення структури консолідованого бюджету і структури бюджету, які входять до цього бюджету.

Оскільки для того, щоб переконатися в правильності виконання бюджету, ми повинні скласти відповідні звіти, то структура бюджету збігається зі структурою звіту. У кожній компанії є три основних управлінських звіту:

Звіт про рух грошових коштів
Звіт про прибутки і збитки.
Баланс.
Форми консолідованих бюджетів повинні повторювати форми звітів. Це дозволяє легко проводити план-фактний аналіз. В одному форматі — планові цифри і цифри по факту. Порівнявши перше з другим, фіндиректор понімаеіт, наскільки добре складено бюджет і наскільки добре компанія спрацювала у звітному періоді.

Основні бюджетні форми

Теоретично можливі три бюджетні форми:

1. Бюджет руху грошових коштів (БРГК)

2. Бюджет доходів і витрат (БДР)

3. Прогнозний баланс.

БДР зазвичай найбільш цікавий власникам компанії і директору, бо їх цікавить прибуток. Фінансовому директору важливіше БРГК, який показує касові розриви. Звичайно, є компанії, які не відчувають фінансових проблем, але їх, на жаль, не більшість. Для більшості компаній це гостра проблема — бюджети формуються з касовими розривами і компанії шукають рішення того, як їх скоротити.

Прогнозний баланс показує структуру майна і зобов’язань компанії на кінець кожного місяця періоду бюджетування. Якщо у нас є помісячні БДР і БРГК, то за підсумками тих рухів, які заплановані, ми можемо розрахувати структуру нашого балансу на кінець кожного місяця.

Всі компанії складають БРГК і БДР, а прогнозний баланс складають тільки ті, в яких ці процеси автоматизовані серйозними обліковими системами. Тоді всі ці баланси формуються автоматично в силу того, що вся планова інформація міститься в обліковій системі і скласти баланс проблеми не виникає.

Бюджет руху грошових коштів (БРГК)

Бюджет руху грошових коштів такий же, як звіт. Є три розділи:

Бюджет грошових потоків з операційної діяльності — основна діяльність компанії, яка приносить їй прибуток.
Бюджет грошових потоків по фінансовій діяльності — діяльність по залученню кредитів і позик.
Бюджет грошових потоків з інвестиційної діяльності — придбання необоротних активів та їх реалізація.
Кожний розділ складається з надходжень (грошові потоки) і платежів (грошові відтоки).

У бюджеті з операційної діяльності надходження зазвичай деталізуються — дається розшифровка або по продуктах, або по підрозділах (наприклад, є кілька відділів продажів, у кожного є свій план продажів і бюджет продажів консолідується з бюджету підрозділу). Дроблення може бути будь-яким, але важливо, щоб воно відповідало структурі компанії і структурі звітності.

Спочатку йдуть надходження, далі йдуть платежі. Як правило, там є такі підрозділи, як:

розрахунки з постачальниками;
розрахунки з персоналом;
розрахунки з бюджетом (БРГК завжди формується з ПДВ, тому що він включений до складу грошових потоків);
витрати на маркетинг;
Управлінські витрати;
сальдо з операційної діяльності. Щоб було зрозуміло, в результаті діяльності стає більше або менше грошей.
Наступний розділ — фінансова діяльність. Вона не пов’язана з операційною. Основними контрагентами є фінансові організації. До фінансової діяльності належать: отримання кредитів, позик, проектне фінансування, і т.д.

Дуже часто в багатьох компаніях акціонери по необхідності вливають в компанію гроші. А коли грошей більше ніж потрібно, витягують їх. Це все відноситься до фінансової діяльності, тому що впливає на капітал. Тобто акціонер вніс 100 руб. і капітал компанії зріс на 100 руб. Якщо він витягнув гроші, капітал зменшується.

Фінансова діяльність формується так само, як операційна. Є надходження, є платежі — і те, й інше — це грошові потоки. Є сальдо (різниця між надходженнями і платежами). Якщо компанія залучає фінансові ресурси протягом періоду, сальдо позитивне. Якщо витягує — негативне.

Розділ інвестиційна діяльність, пов’язаний з інвестуванням у необоротні активи. Це не йде в звіт про прибутки і збитки, тому що це діяльність по формуванню активів, щодо створення та придбання основних засобів. Це не має відношення до операційної діяльності, тому що, як правило, компанії гроші заробляють на іншому, а об’єкти ОС купують для того, щоб здійснювати свою основну діяльність.

Крім того, у звіті корисно мати інформацію про залишки коштів на початок і кінець кожного періоду. Це необхідно для того, щоб бачити касовий розрив і вжити заходів для його усунення. Саме це є результуючим підсумком БРГК.

Бюджет доходів і витрат (БДР)

Бюджет доходів і витрат описує процес формування маржинального доходу і чистого прибутку компанії. Якщо БРГК формується касовим методом на підставі грошових потоків, до БДР формується методом нарахувань. Винятків тут бути не може. Потрібно розуміти, якщо в компанії БДР, то всі цифри йдуть строго за нарахуванням. Якщо є БРГК касовим методом, а БДР по нарахуванню, то дуже легко скласти управлінський баланс, який формируемся різницями між потоками нарахувань і потоками оплати.

Структура бюджету доходів та витрат:

виручка;
прямі витрати;
маржинальні доходи;
накладні витрати;
прибуток.
Центри фінансової відповідальності

Щоб бюджет відображав реальну ситуацію і успішно виконувався, він повинен бути сформований колегіально. Компанія для цього розділяється на ЦФО за критерієм специфічних функцій. Є структура компанії, яка може складатися з різних відділів.

Щоб скласти бюджет, необхідно розбити бюджет компанії на бюджети ЦФО. Кожен бюджет ЦФО направити керівникам, отримати від них бюджети, з кожним керівником проговорити всі цифри бюджету і звести все в загальний бюджет.

Потрібно написати загальний бюджет. Напроти кожної строчки загального бюджету помітити, до якого ЦФО ця строчка може відноситися. Таких підрозділів може бути декілька. Наприклад, строчка відрядження. У відрядження можуть їздити співробітники практично всіх підрозділів, тому ця строчка повинна бути в бюджеті кожного ЦФО.

Є форма бюджету компанії. З неї фіндиректор формує бюджети ЦФО. У 99% випадків це відбувається в екселя. Далі ці форми направляються керівникам, вони заповнюють і відправляють все фінансовому директору, який зводить всі бюджети в єдиний бюджет компанії.

Консолідований бюджет повинен бути досить укрупне. У бюджетах ЦФО дуже часто йде деталізація окремих рядків. Наприклад, є реклама у відділі маркетингу. Для консолідованого бюджету достатньо того, що це просто реклама. Консолідований бюджет компанії — чисто фінансовий документ. Компанія просто визначає, скільки заробляє, скільки і на що витрачає, скільки залишається компанії.

Важливо не доводити це до абсурду і, наприклад, суми, менше 10-15 відсотків від суми статей бюджету не деталізувати. Є поняття «інше», куди можна відносити все інше.

Після того, як керівник ЦФО відправляє свій бюджет фінансовому директору, фіндиректор дивиться бюджет і зіставляє його з тією фактичною діяльністю, яка була в компанії. Тому що будь-який бюджет — документ, який повинен володіти наступністю по відношенню до попередньої діяльності. Наприклад, якщо компанія витрачала на рекламу 1 млн рублів протягом року, то бюджет в 5 млн повинен викликати питання.

Загальне правило таке, що зростання витрат повинен корелювати зі зростанням доходів. Якщо з якихось статтями він не корелюється, повинна бути вагома причина, пов’язана або зі зміною фінансової політики, або з відкриттям нових напрямків в діяльності. Фінансовий директор, не вникаючи в виробничі питання, повинен розуміти, що планує здійснювати кожен підрозділ, які в нього цілі, які фінансові ресурси йому для цього потрібні.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *